Interview med Stine McBean Larsen

Stine McBean Larsen er Senior HR-udviklingskonsulent for Hjerteforeningen og har spillet en afgørende rolle i at drive transformationen af det fysiske arbejdsmiljø, så det afspejler organisationens værdier og dens medarbejdere. 

Together Architecture har hjulpet organisationen til at opnå behovet for fleksibilitet, fællesskab og et sundere arbejdsliv. I anledning af projektets færdiggørelse har vi taget en snak med Stine omkring Hjerteforeningens arbejdslivs-eksperimenter, samt hvilke tanker, der gik forud for projektet.

Hvad er jeres ambition som arbejdsplads? 

Som arbejdsplads vil vi gerne være en moderne, professionel NGO. Det betyder, at vi gerne vil kunne tiltrække medarbejdere, der er interesseret i at arbejde for et stærkere formål. Vi vil gerne være en organisation, der arbejder professionelt og har nogle gode strukturer og rammer for, hvordan vi gør ting. Det med at være moderne, det skal gerne komme til udtryk i oplevelsen af, at det er et nutidigt miljø. Både i den måde vi arbejder på i organisationen, men også vores kontorindretning. Derudover er vores ambition at være en agil og tværorganiseret arbejdsplads, hvor der er et stærkt fællesskab. En måde, det kommer til udtryk på er ved, at vi tilbyder vores medarbejdere et fleksibelt og udviklingsrigt arbejdsliv. 

Kan du fortælle, hvilken hovedudfordring Hjerteforeningen stod overfor med sin tidligere indretning?
Før havde vi et call-center på et kontor, der fysisk lå på en helt anden lokalitet. Det betød, at vi havde omkring 70 medarbejdere, der arbejdede fysisk et andet sted, og at vi derfor ikke var samlet som organisation. Vi havde derfor en oplevelse af, at kvadratmeterne ikke rigtig blev brugt, som de kunne. 

Vores hovedudfordring var både, at arealet ikke var godt optimeret, men også at kontoret ikke var indrettet til de behov, som vi havde i organisationen. Førhen manglede vores kontor rum for fællesskabet og det tværorganisatoriske samarbejde. Derudover var vores lokaler ikke indrettet til at arbejde digitalt. Mødelokalerne var en af vores store udfordringer. Samtlige af vores mødelokaler var indrettet helt klassisk med et bord, nogle stole og en skærm, hvilket ikke understøttede de forskellige behov. Møder er jo forskelligartet. Nogle møder kræver et formelt set-up med deltagelse via skærm, mens andre møder kræver mere intimitet og relationel støtte til samtalen i rummet. Et andet eksempel på, hvordan kvadratmeterne ikke blev udnyttet optimalt, er vores gamle kantine. Før var kantinen kun i brug, når frokosten blev serveret. Rummet var funktionelt, men det var hverken hyggeligt eller æstetisk. Det var derfor ikke et rum, som man havde lyst til at opholde sig i. 

Helt konkret, så imødekom vores gamle arbejdsmiljø ikke de reelle arbejdsbehov, som vi havde. I Hjerteforeningen har vi meget forskellige funktioner, og forskellige typer profiler, der kan lide forskellige typer møbler og rum. Det aspekt nærede vores gamle kontor overhovedet ikke. 

Hvilke konkrete ændringer har Hjerteforeningen i samarbejde med Together Architecture implementeret for at imødegå disse udfordringer?

Vi har løst de udfordringer vi havde, ved først og fremmest at sige farvel til det gamle kontor, hvor vi havde call-center. Vi har herefter valgt at integrere disse medarbejdere, og dermed blive flere medarbejdere på færre kvadratmeter. I forhold til mødelokaler, så har vi valgt at skabe mere diversitet, så vi kan fremme flere typer af møder. Vi har for eksempel skabt bløde mødelokaler, hvor vi har indrettet med lænestole og lamper i stedet for bord, stol og skærm. I de bløde mødelokaler er der nemlig bedre mulighed for at tage en-til-en samtaler og trivselssamtaler. Vi har også fået stående mødelokaler til de hurtige møder. Derudover har vi skabt et lokale, som vi kalder for “det fleksible”. Det er et workshop-lokale, hvor man også kan skrive på væggen, og hvor man hurtigt kan flytte møblerne rundt, så man kan indrette lokalet til det pågældende møde eller workshop.

Det nye kontor giver plads til at vi er forskellige som mennesker, der har forskellige typer arbejdsopgaver og rytmer.

Hvilke økonomiske forhold ligger til grund for projektet?

Det regnestykke som vi har lavet, hænger sammen på den måde, at vi har opsagt nogle kontor-faciliteter, som bestod af vores call-center og integreret dette i vores nuværende kontor. De penge, som vi har sparet ved ikke at have det ekstra kontor, dem har vi brugt på indretningen af det nye kontor. Vi har været optaget af at have en businesscase, der gik i nul. Det har derfor ikke været en ekstra investering for os, at købe nye møbler osv. Vi har taget de penge, der har været til overs, og på den måde hænger økonomien sammen. Vi har egentlig bare flyttet rundt på vores penge i stedet for at tilføre penge. 

Hvilke værktøjer har I benyttet til at evaluere effekten af den nye indretning?

Vi har målt effekten af vores indretning ved at spørge ind til selve oplevelsen af rummet. Måden vi har gjort det på er ved at lave en baseline-undersøgelse før kontoret blev indrettet. Her har spurgt medarbejderne og lederne om deres oplevelse af det gamle kontor. Nogle af de spørgsmål vi spurgte om, var blandt andet: understøtter kontoret tværfagligt samarbejde? Oplever du at kontoret er en moderne, professionel NGO? Og føler du miljøet nære innovation? Da vi spurgte vores medarbejdere om indretningen af det gamle kontor lå de fleste af svarene på 6 (skala fra 1-10). 100 dage efter indretningen var implementeret, stillede vi de samme spørgsmål til vores medarbejdere. Alle svarene var steget med to point, så de fleste scorer ligger mellem 8 og 9. Vi oplever generelt at vores medarbejdere er meget glade for resultaterne. Udover vores medarbejdere har vi også oplevet stor interesse og opmærksomhed af vores indretning fra omverden. 

Før den nye indretning lavede vi faktisk sådan en associationsøvelse med medarbejderne, hvor vi spurgte, når du kommer ind på kontoret, hvad er det så for nogle ord, der popper op i dit hoved? Her lavede vi et word cloud, hvor medarbejderne beskrev det gamle kontor som koldt, stringent, og som en indretning, der lignede en bank eller en tandlægeklinik. Vi lavede den samme øvelse med det nye kontor, hvor det var ord som hjemligt, sanseligt, professionelt, moderne. 

Hvordan vil I sikre, at den nye indretning fortsat opfylder organisationens behov og mål på lang sigt?

Det vi har gjort er at skabe en indretning, der er fleksibel og skalerbar. Det har nemlig været vigtigt for os at have en størrelse, der er så tilpas, at vi også i fremtiden kan være her. En konkret detalje er vores valg af møbler. Vi har skabt nogle designkriterier, som handler om at sikre en klar identitet for Hjerteforeningen. Det var vigtigt, at vores møbler signalerede både noget hjemligt og sanseligt. Derudover havde vi nogle kriterier, der handlede om fremtiden; at det er skalerbart og mobilt. Mange af vores nye møbler, er møbler som man kan flytte rundt på. Så hvis man har brug for at lave et nyt område, flytte et team et sted til et andet, så kan man sagtens det. Mange af vores møbler har også fået hjul. Vi tænker gerne, at den nye indretning skal holde langsigtet. Men vi ved også, at behovet ændrer sig løbende. Vi tænker derfor kontoret som noget, der er i løbende udvikling, da det skal kunne udvikle sig med organisationen. 

Kan du uddybe Hjerteforeningens arbejdslivs-eksperimenter, der gik forud for projektet? 

Vores arbejdslivsprojekt lavede vi i 2020, hvor Danmark blev lukket ned, og vi sendte vores medarbejdere hjem. I den forbindelse lavede vi en pulsmåling, en slags trivselsmåling, der bliver sendt ud med den frekvens, som vi synes var nødvendig. Da Corona ramte, valgte vi at skrue op for frekvensen, da vi havde brug for at få styr på trivslen hos vores medarbejdere. Her spurgte vi dem hver uge om deres trivsel. Disse målinger førte til, at vi modtog en del inputs omkring arbejdsliv. Vi besluttede os derfor for at lave en taskforce på tværs af organisationen, hvor vi udvalgte 6 medarbejdere. Disse medarbejdere blev valgt på tværs af alder, køn og faglighed og skulle hjælpe med at definere vores arbejdslivs-model og arbejdslivs-eksperiment. Vores data fra disse trivselsmålinger blev brugt til at definere 9 arbejdslivs-eksperimenter  som vi præsenterede for organisationen i juni 2020. Nogle af de tiltag vi indførte var fri arbejdstid og fri arbejdssted. Derudover gav vi omsorgsdage frit og etablerede arbejdslivs-samtaler. Vi besluttede os også for at droppe vores hybrid-møder, da vi syntes det gav en asymmetri i dynamikken. Vi har løbende fulgt eksperimenterne, evalueret og justeret dem. Vi havde blandt andet indført hunde-fredag, som vi endte med at droppe igen. Da det er en afgrænset gruppe af medarbejdere, der former og beslutter de her tiltag, så er der ikke tale om en demokratisk proces, hvor alle medarbejderne har en stemme. Med det sagt, så er det vigtigt for os, at vores medarbejdere bliver involveret og spurgt ind til hvordan de oplever tiltagene fungerer.

Hvordan vil Hjerteforeningen integrere feedback og læring fra dette projekt i fremtidige initiativer og beslutninger om organisationens fysiske indretning?

Vi har fået to forskellige læringer fra dette projekt. Der er både en overordnet læring i det her med at drive et internt projekt. Her har vi fået nogle gode læringer omkring, at involvering ikke er lig med demokrati og beslutningsrum. Det kan blive meget svært at navigere i, da medarbejderne mener noget forskelligt. Derudover har vi fået nogle overordnede processuelle læringer i, hvordan vi driver projekter. Den her læring kan vi bruge, ikke bare i indretningsprojekter, men til større projekter generelt. I forhold til indretningsprojektet, så er en læring vi har fået vigtigheden i, at få nogle faglige kompetencer med om bord. Den kompetence som Together Architecture har repræsenteret har været meget vigtig for os, da det ikke er kompetencer som vi har internt i organisationen. Efter samarbejdet er vi blevet bekræftet i, at det er en tilgang, vi skal fortsætte med. Sidst men ikke mindst, har vi fået en læring i vigtigheden af , hvordan man involverer og stiller de rigtige spørgsmål i.  Spørger jeg medarbejderne om de vil have deres eget skrivebord, så svarer de fleste ja. Men spørger jeg om, hvordan deres arbejdsdag ser ud. Så er det måske ikke alle, der behøver deres eget skrivebord. 

Vi arbejder hele tiden med at teste vores nye initiativer. Vi prøver altid at lave en prototype på det miljø, som vi ønsker at fremme på længere sigt. I forhold til den store indretning og transformation, så har vi lavet en 100-dages evaluering. Vi ved, at når vi skal ændre adfærd hos vores medarbejdere, så går der noget tid før man vænner sig til den nye forandring. Det tager lidt tid for os at ændre vores vaner. Det er derfor vigtigt, at man ikke får spurgt ind til oplevelsen af det nye miljø for tidligt.